淮安品牌策劃中心分享：百威百年遭遇五次生死劫品牌策劃故事

　　百威也曾是跨越劫難、扭轉(zhuǎn)乾坤的高手。

　　在企業(yè)發(fā)展史上，每家企業(yè)從創(chuàng)立之初，都要經(jīng)歷市場(chǎng)動(dòng)蕩、對(duì)手夾擊、消費(fèi)者變化等種種危機(jī)和劫難，IBM、GE、三星、強(qiáng)生、GUCCI、同仁堂、上海家化都?xì)v經(jīng)多次涅槃，“啤酒之王”百威(Budweiser)也不例外。

　　2008年，132歲高齡的百威被英博集團(tuán)收購(gòu)，結(jié)束了自己在安海斯-布希家族手中的王朝統(tǒng)治，取而代之的是新品牌“英博百威”。

　　布希家族執(zhí)掌下的百威已經(jīng)不復(fù)存在，但這段歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)、占領(lǐng)著美國(guó)啤酒市場(chǎng)一半的份額的百年基業(yè)，仍值得當(dāng)下每一個(gè)企業(yè)從中獲得警醒。它曾經(jīng)深刻的憂患意識(shí)、靈活的自我變革、高超的營(yíng)銷手段，常常使其在危機(jī)中虎口脫險(xiǎn)、置之死地而后生。

　　劫難之一：禁酒令來(lái)襲的生死關(guān)頭

　　應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略：多元化發(fā)展，變身私釀業(yè)的庫(kù)房

　　1876年，德裔移民阿道弗斯·布希(Adolphus Busch)在圣路易斯創(chuàng)辦了安海斯-布希啤酒公司(Anheuser-Busch，簡(jiǎn)稱A-B公司)，正遇到了啤酒在美國(guó)的鼎盛時(shí)期。在其他的釀酒商競(jìng)相購(gòu)買沙龍、窮奢極欲地享受“和平歲月”時(shí)，他通過(guò)挖掘新的釀酒技術(shù)、沿著鐵路沿線建造冰屋、入股酒館實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品壟斷……使百威成為美國(guó)第一個(gè)全國(guó)性的啤酒品牌。

　　好景不長(zhǎng)，1917年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了“憲法第十八修正案”，在全國(guó)范圍內(nèi)禁止酒精飲料的銷售，百威的營(yíng)業(yè)岌岌可危。

　　在其他品牌逆來(lái)順受之時(shí)，A-B選擇將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到與釀酒相關(guān)的其它產(chǎn)品，包括冷柜、冰激凌、非酒精類飲料、麥芽糖漿和面包酵母等。而它們當(dāng)中，不乏民間自釀酒貿(mào)易的重要原料，A-B幾乎成為了“美利堅(jiān)私釀行業(yè)的最大供應(yīng)庫(kù)房”。

　　同時(shí)，百威的二代領(lǐng)導(dǎo)者——老奧古斯特(August A.)，竭盡所能地表明自己的愛(ài)國(guó)之心，并將百威啤酒宣傳成一種溫馨健康的“現(xiàn)代化的飲品”，與令人脾氣暴躁的威士忌劃清界限。即便啤酒城圣路易斯的失業(yè)率達(dá)到了30%，他依然堅(jiān)持給全部工人發(fā)放工資。1930 年，他印制了一本名為《致全美人民的公開(kāi)信》的宣傳冊(cè)，表示使啤酒產(chǎn)業(yè)再次合法化，會(huì)令120萬(wàn)美國(guó)人重新獲得崗位，為農(nóng)民、礦工、鐵路工人增加收入，為政府每年帶來(lái)近5億美元的稅收，引發(fā)政界的軒然大波。

　　1933 年，美國(guó)國(guó)會(huì)宣布禁酒壽終正寢。這段動(dòng)亂成就了A-B公司，因?yàn)樗膶?duì)手幾乎全部消亡殆盡，市場(chǎng)上能與百威抗衡的品牌寥寥無(wú)幾。

　　劫難之二：大蕭條中遭遇嚴(yán)苛政令

　　應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略：巧妙營(yíng)銷，不推啤酒推美國(guó)

　　復(fù)蘇和回暖只是短暫的。隨后取代禁酒令的，是美國(guó)國(guó)會(huì)制定的新規(guī)章——禁止釀酒商持有零售行業(yè)的任何股份，只能將酒直接賣給獨(dú)立經(jīng)銷商，再由后者售賣給酒館和餐廳。曾令百威功成名就的銷售手段都不再合法，A-B公司必須建立起覆蓋數(shù)百家經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)，并向他們支付傭金。

　　1937年摧殘美國(guó)經(jīng)濟(jì)的大蕭條來(lái)臨，啤酒的聯(lián)邦貨物稅也隨之瘋漲，在重重壓力之下，眾多啤酒公司面臨財(cái)政赤字，或出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩，百威的釀造部門也在持續(xù)虧損。

　　此時(shí)，第三代領(lǐng)導(dǎo)者小奧古斯特(August Jr.)將目光鎖向營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)。這次他們的目標(biāo)不再是自家的啤酒，而是“將美國(guó)推銷給美國(guó)人民”，試圖平緩經(jīng)濟(jì)恐懼、幫助人們恢復(fù)對(duì)政府的信任。小奧古斯特喊出了“我們的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比出售啤酒重大，遠(yuǎn)比賺取利潤(rùn)有意義!”的口號(hào)，而廣告宣傳中既沒(méi)有百威的產(chǎn)品，也沒(méi)有對(duì)其品質(zhì)贊揚(yáng)的文字。

　　其實(shí)，愛(ài)國(guó)廣告的背后依然深有目的——百威發(fā)現(xiàn)，有自信的在職者比惶然的失業(yè)者更愛(ài)喝啤酒。

　　最終，A-B公司在1938年賣出200多萬(wàn)桶啤酒，銷量增長(zhǎng)了173%。近20年來(lái)，釀造部門首次實(shí)現(xiàn)了盈利。

　　劫難之三：失去行業(yè)第一寶座

　　應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略：情感營(yíng)銷、擴(kuò)寬銷售渠道

　　第二次世界大戰(zhàn)為美國(guó)贏來(lái)了崛起的契機(jī)，也為啤酒業(yè)帶來(lái)了久違的春天。但A-B公司的銷量雖然連續(xù)上漲，但是卻在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中跌出行業(yè)榜首地位。

　　這對(duì)于常說(shuō)“第二名算什么”的百威來(lái)說(shuō)，顯然無(wú)法忍受。1953年，小奧古斯特做出了他一生“最重要的決定”——買下了圣路易斯紅雀棒球隊(duì)。

　　這只驍勇善戰(zhàn)、多次在國(guó)家和世界級(jí)比賽中拔得頭籌的隊(duì)伍，被圣路易斯人民視為英雄。當(dāng)時(shí)紅雀棒球隊(duì)的老板遇到了財(cái)務(wù)困難，并因逃稅被判監(jiān)禁15個(gè)月，球隊(duì)隨時(shí)有可能被賣給外地買家。

　　小奧古斯特其實(shí)對(duì)棒球運(yùn)動(dòng)并不感興趣，但是他認(rèn)為“紅雀隊(duì)的發(fā)展將為公司的前景帶來(lái)不可估量的好處”。果然不出所料，收購(gòu)交易完成后，當(dāng)天報(bào)紙就刊發(fā)了“布希家族挽救了圣路易斯的紅雀?jìng)?”的頭條新聞。A-B公司因此獲得了紅雀隊(duì)的賽事轉(zhuǎn)播權(quán)，主持人和嘉賓經(jīng)常在電視中啜飲著百威啤酒，而紅雀隊(duì)的主場(chǎng)——體育人球場(chǎng)幾乎變成一座巨大的露天酒館，在悶熱的炎夏觀看2~3小時(shí)球賽的3萬(wàn)名觀眾，需要百威啤酒來(lái)給他們的激情降溫。

　　就在當(dāng)年，百威重回行業(yè)冠軍的位置，出售啤酒總量達(dá)670萬(wàn)桶，超出第二名150萬(wàn)桶。

　　劫難之四：老齡化帶來(lái)的消費(fèi)低潮

　　應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略：開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)者

　　美國(guó)人對(duì)啤酒永不饜足的熱情，終于在1980年代冷卻了下來(lái)。

　　第四代領(lǐng)導(dǎo)者奧古斯特三世(August III)，很早就預(yù)見(jiàn)了這種增長(zhǎng)滯緩的轉(zhuǎn)折：隨著人口老齡化的到來(lái)，啤酒銷量將陷入平淡。因此，A-B公司從1970年代末期開(kāi)始，又試圖通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。

　　A-B推出了鷹牌食品(Eagle Snacks)來(lái)售賣咸味零食、通過(guò)收購(gòu)美國(guó)第二大烘焙食品公司坎貝爾-塔格特有限公司(Campbell Taggart，Inc.)創(chuàng)立面包品牌，并把目光投向了紅酒市場(chǎng)、成立A-B飲品集團(tuán)，甚至開(kāi)發(fā)主題公園和度假地業(yè)務(wù)。

　　然而，由于銷售體系今非昔比，這次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使分銷商們應(yīng)接不暇，亂了陣腳，A-B飲品集團(tuán)在1984-1987年間，除了財(cái)務(wù)赤子一無(wú)所得，紅酒、面包、礦泉水、游輪等業(yè)務(wù)也在幾年間就灰飛煙滅。

　　好在A-B及時(shí)做出了反應(yīng)，將目光重新聚焦于核心的啤酒業(yè)務(wù)，并瞄準(zhǔn)到更為年輕的消費(fèi)群體——21-24歲的年輕人，而非傳統(tǒng)的25-44歲的職業(yè)人士。他們打造了“天生派對(duì)動(dòng)物”英國(guó)斗牛梗的廣告形象，這種戲謔式的宣傳方式在年輕消費(fèi)群體中引起巨大轟動(dòng)。雖然美國(guó)人對(duì)啤酒的消費(fèi)整體正在下滑，但是他們喝掉的百威淡啤卻在不斷增加。

　　劫難之五：國(guó)際化市場(chǎng)出現(xiàn)新變化

　　應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略：擴(kuò)張非核心品牌，但已無(wú)力回天

　　20世紀(jì)末，無(wú)人看好的百威淡啤，銷量躍居全球市場(chǎng)首位，老品牌百威屈身第二，而該公司在國(guó)際市場(chǎng)上的主推產(chǎn)品卻是百威——這看上去似乎并不危險(xiǎn)，但其實(shí)A-B已經(jīng)無(wú)法預(yù)測(cè)和掌控消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)的新變化。

　　2002 年，當(dāng)奧古斯特四世(August IV)被任命為釀酒業(yè)務(wù)總裁、準(zhǔn)備開(kāi)啟一把手的接班計(jì)劃時(shí)，那些獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)、功德無(wú)量的電視廣告雖也無(wú)法讓產(chǎn)品銷量繼續(xù)增長(zhǎng)。

　　為了扭轉(zhuǎn)這一被動(dòng)形勢(shì)，奧古斯特四世也開(kāi)始推行擴(kuò)張計(jì)劃，他專門成立了一家子公司生產(chǎn)和推廣烈酒品牌，并削減傳統(tǒng)百威的預(yù)算。但是事與愿違，一方面，新的烈酒業(yè)務(wù)無(wú)法與市場(chǎng)上業(yè)已存在的經(jīng)典品牌相抗衡，另一方面造成了A-B內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。2005年，A-B 的酒水總銷量下跌200多萬(wàn)桶，公司凈利潤(rùn)暴跌將近18%。而此時(shí)，A-B公司保持了多年的行業(yè)老大位置，被比利時(shí)啤酒巨頭英博集團(tuán)奪走。

　　2008年，A-B公司接受了這位新老大的收購(gòu)，放棄了自己的經(jīng)營(yíng)權(quán)和一半獨(dú)立權(quán)，成為英博集團(tuán)的全資子公司。由此，布希家族退出了自己一手創(chuàng)辦并名噪多時(shí)的啤酒行業(yè)。

　　曾經(jīng)的百威，是跨越劫難、扭轉(zhuǎn)乾坤的高手，但是在它后半段的生命中，它似乎只學(xué)會(huì)了效仿?tīng)I(yíng)銷手段和復(fù)制先前經(jīng)驗(yàn)，卻忽視了觀察和剖析新市場(chǎng)的巨變。一旦新的危機(jī)浪潮來(lái)臨，沒(méi)有可以應(yīng)戰(zhàn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，啤酒王朝的百年基業(yè)也只能就此葬送。

　　品牌包裝定位，永遠(yuǎn)離不開(kāi)良好的品牌故事背景，而品牌故事由和品牌創(chuàng)始人個(gè)人經(jīng)歷和故事是密不可分的，講好品牌故事對(duì)傳播品牌形象是極其有利的一種行為。